首页企业是个生产组织，在这个组织内，不同技能的人从事不同的工作，努力实现一个共同的目标——为客户提供高性价比的产品和服务。满足客户需求的企业应该也必须是赢利的，为了提高企业的赢利能力，企业家们一直在市场实践中积极探索和改进企业组织。1911年，泰勒(Frederick Taylor)出版了《科学管理原理》一书，标志着企业管理学的诞生。20世纪20年代，通用汽车公司董事长阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)创建了集权—分权式的管理结构，成为工业3.0时代大公司的标准管理模式。
斯隆体系中有多个业务单元(BU)，如图10-1所示的BU1、BU2，BU可以是事业部、分公司或者子公司。每一个BU面对自己的市场和客户，比如卡迪拉克轿车，承接公司的经营指标，拥有相对完整的对本事业部的管理权，除了来自公司CEO的指令，不受公司其他BU和职能部门的干扰。以公司CEO为首的高管团队在各个BU间配置资金、销售和人力等资源，协调各BU的生产和经营活动，以达成公司统一的战略目标。直属总部的职能部门协助以公司CEO为首的高管团队进行资源配置，制定相应的操作规范，监督业务单元的操作，控制计划执行过程中的风险。
每个BU内部根据类似的职能集权—业务分权原则设工厂1、工厂2⋯⋯工厂可以再细分为车间、班组。对于全国性或者跨国公司，职能部门例如销售、客户服务也按地区划分，例如华北区、华东区、华南区等，大区下面又有县市。如此层层细分，形成树状的企业科层组织。
公司每年确定总体经营目标，再将销售额和利润等指标逐层分解落实到BU、工厂⋯⋯根据全年实际执行和目标之差，决定各级管理者和员工的奖惩，作为完成总体业绩目标的激励和保障机制。
等级和职责分明，命令与控制型的科层组织主导了20世纪的管理思想和实际操作。
解决方案变成问题本身
科层制的兴起有它的合理性，由于单个管理者的管理幅度有限，一般不超过10个人，公司规模的不断扩大必然要求增设层级。如果有效管理幅度是7人，两层就可以管理47人，三层的管理幅度达到343人。管理上万人的企业至少需要五层，超过10万则需要七层。有限的管理幅度源于信息的不对称，管理者不完全了解员工在做什么，他们是否充分发挥了自己的潜力，工作质量是否达到标准，员工之间能否进行有效的沟通与合作。
科层制解决了管理幅度和公司规模之间的矛盾，但也带来了新的问题。随着层级的增加，总部的战略计划和业务指令向下贯彻的难度越来越大，每一级都会发生信息的跑冒滴漏、理解上的偏差和执行的时间滞后，累积起来的效率损失可以是惊人的。假设上级对直接下级发出指令的80%得到执行，经过两级，可以落实的剩下0.8×0.8 = 64%，五级为33%，而七级就只有18%，难怪大公司的总经理经常像政府的高级官员一样，无奈地感叹“政令不出总部大楼”。
不仅自上而下的指令传递和执行打了折扣，自下而上汇集的信息也随着层级的增加而产生越来越大的扭曲。当公司高管需要了解情况和制订业务计划时，下级必然虚报生产和经营所面临的困难，以争取更低的指标和更多的资源;如果是薪酬奖励计划，下级必然报喜不报忧，夸大自己的工作成绩。经过层层的虚报，当信息到达总部时，与现实情况的差距可能足以使高管误判形势，做出错误的决策。
科层制下条块分割，信息流动受到内部组织边界的限制，单线下传与上报，沿着图10-1树状结构中的每一条路径，形成了“信息深井”或“信息孤岛”，信息很少跨BU和职能部门做横向的流动。斯隆意识到这个问题，在通用汽车设立了BU高管委员会，促进BU、部门之间信息和想法的分享。然而这种半制度化的组织仅存在于高层，基层不可能通过这种方式共享信息。
科层制本来是为了解决信息不对称的问题，现在却成了问题的本身，创造出各种新的信息不对称。
较之信息失真，更令管理层烦恼的问题是，科层结构在公司内部滋生出各种各样的利益集团，彼此争斗不休。利益集团通常沿着BU或职能部门的条线形成，有时也可能按地理区位形成。无论条线还是区块，利益集团的产生不仅因工作关系朝夕相处，相互较为了解，而且因为在官僚式的科层制中，理论上所有人要对公司的总体经营目标负责，在现实中，下级只对他的直接上级负责，因为他的直接上级在相当大的程度上决定了他的薪酬和升迁。反过来也是一样，上级依赖他的直接下级管理员工，完成公司的业绩指标。一层一层的利益相互依赖，他们在公司内部结成关系密切的小团体。
信息的扭曲和延迟以及利益集团的形成造成严重的后果，企业偏离了它的终极使命—为客户服务。层级越多，高管离市场和客户越远，图10-1中右下角的客户需求要经过多少次汇报才能送至公司CEO的办公桌上?层级和部门越多，公司内部的利益小团体越多，公司政治越复杂，高管就要花费更多的精力协调部门和层级的关系，而不能了解市场需求和倾听客户的呼声，也没有时间和服务客户的员工在一起，关心和解决他们工作与生活上的问题。
科层组织对市场需求不能做出及时反应，在市场快速变化的今天，这对公司的发展是十分不利的。仍以图10-1右下角的客户为例，如果他对公司的产品质量不满意，先要找到客户经理，客户经理向公司的地区负责人报告，再沿着地区经理-客服总监-公司主管客服的副总-公司CEO的线上报，CEO有了关于改善质量控制的意见后，下达给主管产品的副总，从副总-产品BU-工厂-车间⋯⋯到最基层的操作员工，不知耗去多少时间，这还没有考虑到部门之间的摩擦和利益冲突。在科层制的世界中，人人嘴上都说客户是上帝，其实心里都明白，真正的上帝是你的直接老板，宁可让客户等候也不能越级而犯组织错误。
科层制的另一弊端是前线没弹药，而有弹药的不上前线。最接近客户的基层业务人员手中没有资源，他们要走流程，向财务和人力等职能部门递交资源预算申请，得到批准后才能动用现有资源，或者从外部招聘和采购;离市场和客户最远的职能部门却掌握资源，有权决定资源的配置。
科层制在很大程度上是制造业经济的产物，斯隆体系首先出现在汽车行业，并非完全的偶然。当通用汽车的研发部门设计出一款新车后，整个公司就像一部巨大的机器，高速运转起来，配置资源，安排生产，同时开展广告等营销活动，预热市场。产品出厂后，组织运输，给渠道上的经销商送货。注意到制造业流程上各个环节的不确定性较低，因而可以预测和事先做计划，管理层最重要的任务是确保执行到位，公司组织结构类似准军事化的官僚体制，也就不令人感到意外了。
第二次世界大战之后，发达市场经济体经历了从制造到服务经济的转型，制造业占GDP的比重降到了不足20%，公司的产出从物理产品变为服务，例如通信、金融、医疗、旅行，等等。物理产品的品质尚有客观指标或者通过测试衡量，服务则全凭客户的主观感受，很难对各级管理者和员工做量化的绩效考核，科层制下公司经营指标的分解落实因此而失去基础，雇员的尽责尽心而非执行力成为客户满意以及公司成功的关键。服务经济时代的管理体系应该是什么样的?稻盛和夫先生通过日本航空公司的重整，总结出阿米巴管理方法，代表了有别于泰勒管理学和科层制的新思路。
实际上，在斯隆设计通用汽车的管理体系之后不久，德鲁克就对科层制提出了尖锐的批评，并与斯隆多次当面交流。德鲁克具有远见地预言了“知识经济”(knowledge economy)的到来，认为企业需要从命令与控制型的科层组织转变为由知识工作者(knowledge worker)构成的“信息型组织”，从按照职能划分的组织转变为面向任务或工作的团队。团队由来自不同领域、拥有不同背景、技能和知识的人组成，为完成某项特定的任务而一起工作，每一个人对团队的成功承担责任。德鲁克所说的“团队”在相当大程度上与稻盛和夫的阿米巴相类似，我们下面讨论的企业细胞、自驱组织可被视为团队或阿米巴的延伸。
德鲁克进一步推测，相对于科层制，新型的企业组织可能是扁平的，管理层级减少，每个人都要承担分享信息的责任，而不只是单纯地执行上级的指令。我们如果视技术创新为知识经济的重要内涵，就会更加佩服德鲁克的先见之明，创新高度依赖个人的主动性和创造力，而科层组织严格限定个人的职责和可动用资源，对创新者来说无异于桎梏和罗网。
尽管对科层制的责难不绝于耳，人们在很长时间里没有找到替代方案，直到数字和互联网技术使德鲁克的猜想成为可能。
层级压缩和职能简化
如上所述，科层制源于克服信息不对称的需要，但又创造了新的信息不对称。聪明的读者一定会想到，数字化在相当大的程度上减少了信息不对称，应该有助于解决科层制的问题。的确如此，流畅的信息传递与快速汇集增加了有效管理幅度，为减少组织层级创造了条件。如果一个人的管理幅度从7人增加到10人，则万人的企业只需要4级，而不是以前的5级;如果管理幅度增加到20人以上，则3级就够了。在写作本书的调研过程中，我们发现，主要业务已经数字化的企业，在全国的地域管理上取消了大区一级，在生产管理上取消了工段一级。
压缩层级尚不是数字化时代最重要的组织变革，公司管理体制的扁平化以及扁平化所带来的结果，是科层制时代难以想象的，借用一个时髦的词，具有“颠覆性”或革命性的意义。管理职能的平台化，管理(management)转变为治理(governance)和赋能(enabling)，为我们展现了一个崭新的组织构架，对于员工而言则是崭新的工作环境和激励机制。
在数字化的企业里，看不到图10-1那样的树状组织结构。公司内部的职能大部分变为内部平台上的职能模块或者职能流程。以采购为例，当业务人员需要外购用品或设备时，他登录公司的管理平台，调用采购模块，提出申请和预算。系统自动审核采购申请是否符合公司现有规范和标准，如果通过则进入下一步，启动管理平台上的对外招标及财务流程。在所有相关流程都顺利进行的情况下，业务人员独立完成采购而不需要职能部门的协助和审批。当某一流程因不符合规定而中断时，业务人员会收到系统的提示，告诉他未能通过的原因，指导他提交补充信息。只有在线上的所有努力都无结果时，他才请求线下人员的帮助。
与采购相类似，财务的核算与结算也可在管理平台上完成。仍以前一章所讲的服装企业为例，在客户的身材尺寸数据输入电脑后，CAD定制化打板，把一件衣服分解为几十个布片，同时自动生成每一片布的材料和工艺文件。布片由吊挂流水线送入车间，工人根据工艺文件的要求进行操作，在每一操作之前和完成操作之后都要扫描布片上钉的RFID，系统就此采集到人工和设备工时的数据，再根据事先存储的人员、材料、设备使用等成本标准，实时计算每一片布和每件衣服的成本。传统财务部门的工作“润物细无声”地融入了生产过程，财务职能现在以流程和标准的制定为主，加上并不常见的特殊情况的处理。
企业的人力资源管理也大大简化，同样因为管理职能的平台化和模块化。在数字化的车间里，每一片布的每一道工序由谁完成，在哪一台设备上进行，用了多少时间，系统都有记录，因为这是一个万物互联的世界啊!电脑很容易算出某个员工每天做了多少工作，根据完成的工作量决定他的报酬，原先的绩效考核现在变成了简单的数字统计。人力资源管理的招聘工作也在线上完成，业务单元若有需求，打开招聘模块，线上征集简历和筛选，线上测试和约谈。当然，最终的面试仍是必不可少的，而且一定要在线下。
